也谈“管理”与“管理者”

专家讲堂

也谈“管理”与“管理者”

缪剑鸣

缪剑鸣，南京大学研究员，专家级咨询顾问，企业核心竞争力方向的研究、咨询、培训专家，知识管理专家，行动学习辅导专家。主要研究成果包括：公共服务部门的公司治理体系、学习型企业建设体系、知识管理、经理人的通用管理能力、品牌营销等。

外部环境、系统结构、文化倾向、心理特征、思维模式是行为模式的五大决定性因素，前两者分别是社会、组织层面的，后三者则是行为个体层面的。不同的企业，不同的管理者，在不同的管理情境之下，之所以有着成功的、低效的甚至失败的管理行为，其中一个重要的原因则在于管理思维模式的差异；而有效的管理思维模式的核心则是完善的理论体系。如何建构完善的理论体系？概念是理论的基石。中国的诸多工商管理者对一系列看似简单的基础概念其实并未吃透，事实上这些基础概念也并非深奥复杂。如何大道至简并科学辨析这些基础概念，从而建构完善的理论体系与思维模式？本文结合中国工商界的常见实践误区，以及认知的误区和盲区，予以简洁、通俗的解读。也欢迎广大博友积极反馈，以便笔者的后续文章更有针对性和借鉴性。

管理

何为“管理”？

对“管理”，有人说是“管人理事”，有人说是“管事理人”。从语义学的角度来看，中国的“管”字多有“控制”、“管制”、“约束”的涵义，就中国公交企业这类企业年龄大于共和国年龄的传统国企来看，在任务管理领域往往体现为基于科学管理理论的严格的过程控制，如过度强化计划管理；在组织管理方面往往体现为等级命令控制型的职能制组织结构、层层下达与层层汇报的信息流结构等，在制度管理中多偏于过程约束，而非企业成员的动机激励和权益保护，注重罚得心痛的处罚，忽视奖得心动的奖励。而中国的“理”字，则有着“梳理”、“料理”、“理顺”等等很多涵义，但总比“管”字显得理智、温和了些。笔者倾向于曾仕强先生提出的“理人管事”一说，因为，虽然企业的经营管理系统无论是设计还是优化，其分析路径总是首先考虑如何做“事”，再考虑如何配“人”。但“事”都是要靠“人”去做的，在经营管理宏观决策之后尤其是日常的业务活动中，还是得先“理人”，才能很好地“管事”。尤其在各行各业、各部门、各岗位知识含量越来越高的知识经济时代，作为知识的载体与使用者、创造者——人，已经成为企业的首要智力资本，只有真正地确立“以人为本”的人本管理思想，企业成员即使一线驾驶员也能更主动地执行各项标准，甚至创造性地提供乘客服务。由此不妨得出三个结论：

一是企业经营管理系统的设计，先事后人；

二是企业日常的经营管理活动，先人后事；

三是以过程控制为主的科学管理思想，主要适用于“事”的领域，其制度设计应偏重于过程控制、标准执罚，如乘客服务工作、车辆维修标准、安全管理体系；而以结果导向为主的人本管理思想，主要适用于“人”的领域，其制度设计应偏重于动机激励、权益保护，如人力资源管理、提案管理、企业培训师的管理。

如何“理人”？

谈到“人”，我们的管理者们通常首先想到的是一个个鲜活的人，即“个体”，因此，企业往往首先重视薪酬标准、公司福利、选拔任用等等指向个体的管理领域，远到马斯洛的动机需求理论、“四个留人”的理念，近到360度访谈、无领导小组讨论，甚至性格色彩学、九型人格学等等直指个体的能力测评工具被首先应用，这些指向个体的管理理论、管理方法和管理工具固然必要，但事实上这种先考虑个体后考虑组织的“理人”思维模式和管理路径的安排，导致了一系列的根本性问题，就中国的一些企业来看，例如：基层分公司的科室申请一笔业务资金，或者请示一个方案，需要过五、六个部门，开五、六次会议，拿五、六个签字，盖N多公章，签字、盖章的手软、头疼，请示的部门腿软、心累，从上到下都很累，天长日久，指向个体的人力资源管理即使看似完善，但“人”的绩效并未有效提升甚至下滑。又如：部室即职能层，对基层分公司有相当程度的指挥权、监督权，但出了安全事故、乘客投诉，自身却几乎不担责任，基层分公司从经理、副经理到一线员工的积极性持续低落，工作绩效始终平平，问题此消彼长。

凡此种种，其问题的关键在于：企业是“人”的组合体。关于“理人”，应当首先考虑如何将“人”组织起来，即组织管理，进而考虑具体的“人”，即人力资源管理。所以，相关结论及由此衍生的劝告有三：

一是企业在“理人”方面，首先考虑组织管理，进而考虑人力资源管理。

二是组织管理，不仅是图示所见的“组织结构图”即我们常说的“组织架构”，其管理核心在于权责的匹配，谁承担责任，谁就应得到相应的授权或分权，某种程度上讲，给权就是给责；其管理内容主要包括责任的界定、权力的匹配、资源的配套、信息的保障。

三是人力资源管理，建议首先从任职资格标准，通常从职位说明书（或者叫作岗位说明书）的科学编制开始，进而确立招聘甄选标准、培训开发需求、薪酬绩效设计基准、包括劳动法律关系在内的员工关系管理的相关内容。对中国诸多中小企业、传统企业来说，建立公平、合理的任职资格标准，对完善劳动合同的相关条款，减少劳动争议和本可避免的诉讼，显得尤为重要。

管理对象？

前文提到，“管理”即“理人管事”，那么管理工作的对象是否只有人和事呢？这种说法仅是为了便于读者理解管理的重心。“事”靠“人”做，但人做事需要各种“物”：乘客运输总需要“车”，修车总需要“材料”和“工具”，买车、买材料、买工具总需要“钱”……

因此，对管理对象最根本的理解就是事、人、物。这一认知就为企业的各级管理者在公司治理领域，无论规划企业战略，还是界定部门和个人的工作体系，还是查找管理系统的能力短板，提供了根本性的一级思路，同时也理清了宏观思维路径与微观工作路径，例如先考虑事的结构即“流程”，再考虑人的结构即“组织”，进而考虑个体的管理即“人力资源管理”，最后考虑“物”的配套，包括物流与供应链管理、财务管理等等。

至于信息管理，则可看作流程管理与组织管理的重要因素，因为企业的信息流是“人做事”的过程中的联结要素；至于标准管理、制度管理则贯穿于对事、对人、对物的管理全程；至于文化管理，则属于对人的管理范围；至于绩效管理，则为事的管理、人的管理提供指标性导向；至于品牌管理则可看作管理系统的绩效产出，重在顾客价值的实现，……其它管理名词不再列举、简析。

管理者

中国企业的各级管理者，基本上都是从操作岗、技术岗转型而来，从而普遍面临着“从业务能手向管理高手转型”的瓶颈。

管理者，即“通过他人完成任务的人”，即“带兵打仗”的人；言下之意，管理者的首要职责是“带好兵”，其次才有可能“打好仗”。这是一个看似简单、也确很简单、却被广大管理者在实践中容易忽视的基础概念。笔者从长期的应用研究与咨询实践出发，结合“从业务能手向管理高手转型”这一命题，提出转型路径的个人管见。

一是从裁判员向调解员转型，优化管理者的人际环境。

业务能手的思维惯性偏重于“事”，即做事的步骤、标准、方法、工具等，而管理者，从一个班组长到一个总经理，其首要职责是“带兵”，即“理人”，即思维习惯应偏重于“人”，即应时刻关注下属的思想、志趣、性格、情感、态度、动机、知识、家庭等等。在现实的管理情境中，管理者需要将一个个下属有效地组织起来，这就需要善于通过思维管理、心理管理、能力管理、文化管理等等手段，将一个个下属整合成思想统一、而能力互补、志趣各异、充满斗志的和谐团队，从而就需要管理者注重并善于解决团队、组织内的思想冲突、价值冲突、性格冲突、任务冲突、资源冲突等等，做好人际关系、工作体系的“调解员”，而不仅仅是做事务对错的判断题的“裁判员”。这样的管理者才能为自己的管理工作的顺利开展，以及自身管理能力的提升发展，构建良好的人际环境。

事实上，不少管理者基于“管事”的思维惯性，加之管理原理和管理技巧的欠缺，导致管理手段简单、管理作风粗暴，从而激化上下级矛盾，最终导致下属执行不力，人力资源结构调整时的大量抱怨，薪酬体系调整时的投诉、上访，辞退问题员工时的大量争议和诉讼，等等现象。

二是从消防员向研究员转型，成为管理岗的专业领袖。

令人心疼而又心痛的是，我们的许多管理者日复一日、年复一年地忙于各种会议、检查、救急、善后，付出80%的大大“苦劳”，却得到了20%的小小“功劳”，甚至“徒劳”，其实质是注重“就事论事”的“问题解决”，而不注重抓住每一个具体问题甚至看似很小的问题，刨根究底、连续追问5个甚至10个“为什么”，找出根本原因，并探索出根本性的解决方案，从而“持续改善”管理系统，也就是说，缺乏“借助问题，优化系统”的问题管理思维模式，以及具体的问题管理技能。

从注重“问题解决”的“消防员”，向注重“问题管理”的“研究员”转型，通过持续改善以防止问题再次发生，这样突发事件、惯性问题就会持续减少，我们的管理者才能越来越轻松，也才有更多的时间去考虑“人”的问题，也才能频繁出入各类MBA课堂，或者轻松地拿起渔竿享受自己同样作为“人”的生活，从而有效地平衡管理者自身的工作、学习和生活即人生结构。

这一转型路径的核心原理，也回答了为什么一些外行能够有效领导内行的现象，也揭示了管理者任用的一个重要能力标准——问题管理能力。某种程度上说，管理者可以是技术的生手、操作的外行，但至少应是管理思维模式的内行，是问题管理思维模式的专家。这对许多公交企业所谓管理人才欠缺提供了有效的解决思路，即在急需优化管理队伍而没有足够的、系统学习过管理知识的人员的情况下，优先起用具有问题管理能力的员工；这也为中基层管理队伍的培训确立了一个必要课题，即以问题管理能力为实质的执行力。

三是从运动员向教练员转型，成为下属的意见领袖。

许多管理者基于操作岗、技术岗长期“做事”的行为习惯，习惯于像“运动员”那样亲力亲为。尤其是初任的管理者，对张三下属、李四部下提交的工作成果总是不尽满意，往往迫于任务的时限要求，干脆自己直接解决。长此以往，许多管理者一方面自身很累，一方面抱怨下属无能；而在绩效管理不够严格、不够合理的企业，还会导致不少“甩手掌柜”的出现，出了问题又将责任推到下属头上。前者的负面影响是，下属的主动性一天天磨灭，下属的能力原地踏步，而管理者身心俱疲，绩效平平；后者的负面影响是，企业诞生了一批滥竽充数、有责无能的管理者，干群关系僵化甚至激化。

一些重要事务，比如团队的价值观统一、部门的人力资源管理规划、工艺修程的改进、管理标准的完善等等，需要管理者亲力亲为。但作为管理者更核心的工作，则是当好“教练员”，耐心、热心、细心地为下属提供解决问题、达成目标的思路、方法和工具，即虽不动手、动脚但动脑、动嘴，成为下属心目中的“意见领袖”。这样下属们就会形成“不清楚怎么做，就找我们车队长，找我们王部长，找我们张总……”的语言习惯和心理倾向。

这个结合具体任务、具体问题的“带兵”过程，对我们的初任管理者，以及管理技能欠缺的管理者，起初是比较累的，但坚持下来，自己只会越来越轻松、越来越有效。因为管理者，只有带好兵，才能打好仗。

只有这样，我们才能通过工作激励的原理，让员工感觉到自我价值的持续实现和提升；员工的问题解决能力即执行力才能持续发展；我们才能基于对不同员工的能力判断，及时、合理地授权、分权；我们的管理条线才能持续诞生后备干部；企业的成员能力、团队能力、组织能力才能持续跃进。也只有这样，下属才能感激我们的管理者为他们提供了能力培育的平台和职业发展的舞台，从而更好地配合我们的管理工作。

四是从监督员向服务员转型，成为组织的精神领袖。

由于不少管理者对管理学的许多核心原理吃不透、用不好，也不注重自身对下属言行的约束，在一系列绩效指标的高压下，就不得不强化事务的过程控制。而在面对具体问题时往往首先问责，甚至当众大声呵斥、侮辱下属人格，而不是首先考虑解决方案，即一副“监工”的派头与形象。高压之下必有谎言，几次之后甚至有了一次，我们的下属就开始隐瞒缺陷、拖延不报、推诿责任、互相指责甚至顶撞上级、消极怠工、惰于提升，从根本上破坏了企业的质量意识、责任理念、协作精神、学习习惯等等文化基因的培育。

作为管理者，应改变“监督员”的思维习惯，从思维模式到工作方式，都是一个真正的“服务员”，为下属营造安心工作的职业环境而服务，为下属打造积极工作的职业平台而服务，为下属建造能力提升的人生舞台而服务。在面对具体问题时，重在和风细雨地协助下属解决问题，尽量不予问责，这样，我们所辖的团队反而敢说真话，敢于担当，勇于创新。

这四个转型，既解决了管理者如何“带兵打仗”的问题，也能有效建构管理者的领导力即“对人的控制力”，以及组织的执行力即“对事的控制力”。

摘自《人民公交》